Низкий сезон в отеле необходимо планировать через изменение операционных показателей — загрузки, средней цены проданного номера, количества гостей и объема услуг — с последующим расчетом доходов, расходов и прибыли в неизменной структуре USALI 12. Сам по себе низкий сезон не является отдельным объектом учета или отдельным разделом отчетности USALI.

Для финансового директора основная задача состоит в том, чтобы определить, как снижение спроса повлияет на доходы подразделений, какие расходы должны уменьшиться вслед за объемом деятельности, какие останутся практически неизменными и как в результате изменятся прибыль подразделений и валовая операционная прибыль гостиницы.

USALI устанавливает структуру управленческой отчетности и правила классификации доходов и расходов. Периоды низкого сезона, целевые уровни загрузки, допустимый объем расходов и управленческие меры гостиница определяет самостоятельно. Поэтому сезонное планирование следует вести внутри структуры USALI, не создавая отдельную систему учета для высокого и низкого сезона.

Как низкий сезон отражается в системе USALI

USALI 12 не предусматривает специального отчета для низкого сезона. Доходы и расходы продолжают относиться к тем же операционным подразделениям и нераспределяемым статьям, что и в другие периоды года.

Например, расходы подразделения номерного фонда остаются расходами этого подразделения независимо от загрузки гостиницы. Расходы подразделения питания и напитков не меняют классификацию из-за уменьшения числа гостей. Административные, сбытовые, эксплуатационные и другие нераспределяемые операционные расходы также сохраняют свое место в структуре отчетности.

Сезонность меняет объем хозяйственной деятельности, но не принцип классификации. Это необходимо для сопоставимости бюджета, прогноза и фактических данных между месяцами и годами.

Американская гостиничная ассоциация AHLA указывает, что USALI используется как широко применяемое руководство для финансовых специалистов гостиничных компаний, собственников и управляющих организаций и служит основой для формирования операционной финансовой отчетности гостиниц. Это закреплено в описании работы комитета AHLA по финансовому управлению.

Бюджет низкого сезона начинается с прогноза загрузки

Планирование низкого сезона следует начинать не с сокращения расходов, а с прогноза объема деятельности гостиницы. Пока не определено ожидаемое количество проданных номеров и гостей, невозможно обоснованно рассчитать ни выручку, ни значительную часть операционных расходов.

Базовая последовательность планирования выглядит так: доступный номерной фонд → проданные номера → загрузка → средняя цена проданного номера → выручка номерного фонда → количество гостей → спрос на дополнительные услуги → расходы подразделений → прибыль подразделений → валовая операционная прибыль гостиницы.

Общие принципы построения финансового плана рассмотрены в материале о бюджетировании гостиницы. Для низкого сезона особенно важно, чтобы финансовые показатели формировались на основе измеримых операционных предпосылок, а не рассчитывались простым уменьшением прошлогодних сумм.

Как рассчитать загрузку гостиницы

Загрузка показывает долю проданных номеров в доступном для продажи номерном фонде.

Загрузка, % = Проданные номера / Доступные номера × 100%

При расчете бюджета важно одинаково определять доступный номерной фонд во всех сравниваемых периодах. Если часть номеров закрывается на ремонт или временно выводится из эксплуатации, это должно последовательно учитываться и в плане, и в фактической отчетности. Иначе изменение загрузки может быть вызвано не спросом, а различиями в методике расчета.

USALI не устанавливает норматив загрузки для низкого сезона. Целевой уровень определяется самим отелем с учетом истории продаж, текущего бронирования, сегментов спроса, календаря мероприятий, ценовой политики и особенностей рынка.

Как планировать выручку номерного фонда

После определения количества проданных номеров рассчитывается ожидаемая выручка номерного фонда. Для планирования можно использовать следующую зависимость:

Выручка номерного фонда = Проданные номера × Средняя цена проданного номера

Средняя цена проданного номера рассчитывается как отношение выручки от продажи номеров к количеству проданных номеров:

Средняя цена проданного номера = Выручка от продажи номеров / Проданные номера

Это не специальная формула «бюджета низкого сезона», установленная USALI. Это операционная модель, позволяющая связать объем продаж и цену с финансовым планом.

В низкий сезон особенно важно не заменять прогноз цены произвольным процентом снижения относительно высокого сезона. Финансовый директор должен учитывать структуру спроса: долю индивидуальных и групповых гостей, корпоративный сегмент, специальные предложения, длительность проживания и другие факторы, которые влияют на среднюю цену.

Как связать загрузку с доходами других подразделений

Падение загрузки номерного фонда не означает одинакового снижения выручки всех подразделений гостиницы. Для каждого источника дохода необходимо определить собственный операционный фактор.

Доход подразделения питания и напитков может зависеть от количества проживающих гостей, включенного питания, среднего расхода на одного гостя, банкетов, конференций и посещений ресторана внешними гостями. Доход оздоровительного комплекса может зависеть от количества процедур и посетителей. Парковка — от количества автомобилей и условий тарификации. Другие услуги также требуют собственного расчета.

Поэтому планирование по принципу «загрузка снизилась на 20%, значит вся выручка снизится на 20%» методически неверно. Загрузка является важным фактором, но не универсальным коэффициентом для всех подразделений.

Как планировать расходы гостиницы в низкий сезон

Для целей бюджетирования расходы целесообразно дополнительно анализировать по степени зависимости от объема деятельности. Такая группировка помогает прогнозировать расходы, но не заменяет классификацию USALI.

Зависимые от объема деятельности расходы меняются вместе с количеством занятых номеров, гостей, приготовленных блюд, процедур или другой измеримой операционной величиной.
Ступенчатые расходы сохраняются на определенном уровне до тех пор, пока изменение объема деятельности не потребует изменить число смен, открытых зон, работников или оборудования.
Относительно постоянные расходы в пределах планового периода слабо реагируют на изменение загрузки.

Например, расход гостевых принадлежностей непосредственно связан с количеством обслуженных номеров. При этом затраты на руководство подразделением не уменьшаются автоматически при каждом снижении загрузки. Некоторые расходы на персонал изменяются только после пересмотра графика смен, а договорные платежи могут сохраняться независимо от количества гостей.

USALI не устанавливает обязательного деления каждой статьи на постоянную и переменную составляющую. Это инструмент управленческого планирования, который финансовый директор может использовать для построения более точной модели расходов.

Почему расходы нельзя уменьшать пропорционально загрузке

Одна из наиболее распространенных ошибок при подготовке бюджета низкого сезона — уменьшение всех расходов на тот же процент, на который снижается загрузка.

Если загрузка сократилась с 70% до 50%, это не означает, что расходы подразделения номерного фонда могут быть уменьшены в такой же пропорции. Часть затрат действительно снизится вслед за количеством занятых номеров. Другая часть потребуется гостинице независимо от того, занято 50% или 70% номерного фонда.

Для каждой существенной статьи следует определить экономический фактор расхода. Им может быть количество занятых номеров, количество гостей, часы работы, численность персонала, количество смен, площадь обслуживаемых помещений, работа оборудования или фиксированные условия договора.

Такой подход позволяет отделить реальную экономию от снижения расходов, которое произошло только из-за меньшего объема работы.

Как анализировать прибыль подразделений

Прибыль подразделения показывает результат его операционной деятельности после вычета расходов, относимых непосредственно к этому подразделению согласно структуре USALI.

В низкий сезон финансовому директору необходимо анализировать не только абсолютное снижение прибыли подразделения, но и причины изменения результата. Основные вопросы: насколько снизилась выручка, как изменились расходы, какая часть расходов должна была сократиться вместе с объемом деятельности и какая часть объективно сохранилась.

Если доход подразделения снизился на 25%, а расходы уменьшились только на 5%, это еще не означает неэффективность. Необходимо определить структуру расходов и оценить, какая их часть действительно управляема в рассматриваемом периоде.

Одновременно следует анализировать долю расходов в доходе подразделения и показатели на единицу операционной деятельности. Это помогает отделить влияние сезонного падения объема от изменений эффективности.

Расход на один занятый номер

Для расходов, связанных с обслуживанием номерного фонда, полезен показатель расхода на один занятый номер:

Расход на занятый номер = Сумма выбранного расхода / Количество занятых номеров

Показатель следует интерпретировать вместе с абсолютной суммой расходов. В низкий сезон расход на занятый номер способен увеличиваться даже без роста общих затрат: фиксированная часть расходов распределяется на меньшее количество проданных номеров.

Поэтому рост этого показателя сам по себе не является доказательством перерасхода. Финансовому директору необходимо сопоставить его с бюджетом, прошлым сопоставимым периодом и фактическим изменением операционной нагрузки.

Нераспределяемые операционные расходы в низкий сезон

Отдельного контроля требуют нераспределяемые операционные расходы — затраты, относящиеся к деятельности гостиницы в целом, а не к конкретному доходному подразделению.

При падении загрузки часть таких расходов может оставаться почти неизменной. Поэтому снижение прибыли операционных подразделений способно быстрее отражаться на общем финансовом результате гостиницы.

Сезонное снижение спроса не является основанием искусственно распределять общехозяйственные расходы между доходными подразделениями. Классификация должна оставаться последовательной, иначе сравнение прибыльности подразделений между периодами потеряет смысл.

Как низкий сезон влияет на валовую операционную прибыль

Валовая операционная прибыль — GOP (Gross Operating Profit, валовая операционная прибыль) — показывает результат гостиницы после учета прибыли операционных подразделений и нераспределяемых операционных расходов на соответствующем уровне отчетности USALI.

В низкий сезон этот показатель особенно чувствителен к структуре затрат. Если доходы подразделений снижаются быстрее, чем гостиница способна сократить операционные расходы, валовая операционная прибыль уменьшается непропорционально выручке.

Поэтому финансовому директору недостаточно контролировать только экономию расходов. Необходимо видеть полный переход от изменения загрузки и цены к выручке подразделений, их прибыли и итоговой валовой операционной прибыли.

Бюджет и прогноз необходимо разделять

Утвержденный бюджет отражает исходный финансовый план гостиницы. Прогноз отражает наиболее актуальную оценку ожидаемого результата с учетом новых данных.

Если перед началом низкого сезона темп бронирования оказался ниже бюджета, первоначальный бюджет следует сохранить как базу для анализа, а ожидаемый финансовый результат пересчитать в прогнозе. Замена первоначального бюджета новыми цифрами лишает финансового директора возможности оценить качество исходного планирования.

Подход к разделению этих инструментов подробно рассмотрен в материале «Бюджет и прогноз гостиницы: различия и совместное использование».

В управленческой отчетности низкого сезона целесообразно одновременно видеть как минимум три значения: бюджет, актуальный прогноз и факт. Такое представление позволяет различать отклонение от первоначального плана и отклонение от последней оценки результата.

Зачем применять гибкий бюджет

При существенном отклонении фактической загрузки от плановой обычного сравнения расходов с утвержденным бюджетом недостаточно.

Например, расходы службы номерного фонда могут оказаться ниже бюджета. Формально это выглядит как экономия. Однако если количество занятых номеров оказалось значительно ниже плана, расход на фактический объем деятельности может быть выше расчетного.

Для такого анализа используется гибкий бюджет — пересчет плановых расходов на фактический объем деятельности. Методика его применения рассмотрена в отдельном материале о гибком бюджете гостиницы.

Упрощенная формула:

Отклонение по эффективности = Фактический расход − Расчетный расход при фактическом объеме деятельности

Если бюджет предусматривал расход, непосредственно зависящий от количества занятых номеров, плановую норму можно пересчитать на фактическое количество занятых номеров. Разница между пересчитанной суммой и фактическим расходом покажет отклонение, не связанное непосредственно с изменением загрузки.

USALI не устанавливает единую обязательную формулу гибкого бюджета для каждой статьи. Выбор фактора и характера зависимости относится к системе управленческого планирования конкретной гостиницы.

Какие показатели контролировать в низкий сезон

Финансовому директору не требуется создавать отдельный набор показателей только для низкого сезона. Основная задача — связать операционные показатели с финансовым результатом.

Загрузка. Показывает фактический объем использования доступного номерного фонда. Сравнивается с бюджетом, актуальным прогнозом и сопоставимым прошлым периодом.
Прибыль подразделений. Показывает, насколько доходы подразделений покрывают непосредственно относимые к ним расходы. Анализируется как в абсолютной сумме, так и относительно дохода подразделения.
Валовая операционная прибыль. Показывает общий результат операционной деятельности гостиницы после учета прибыли подразделений и нераспределяемых операционных расходов на соответствующем уровне USALI.

USALI не устанавливает универсальных целевых значений этих показателей для низкого сезона. В качестве ориентиров необходимо использовать утвержденный бюджет, актуальный прогноз, сопоставимый период прошлого года, собственную многолетнюю историю гостиницы и сопоставимые рыночные данные при одинаковой методике расчета.

Сценарное планирование низкого сезона

Если будущий спрос характеризуется высокой неопределенностью, финансовому директору целесообразно рассчитывать несколько сценариев. Обычно достаточно базового сценария и вариантов с более слабым и более сильным спросом.

Сценарии должны различаться не произвольными процентами итоговой прибыли, а исходными операционными предпосылками: количеством проданных номеров, загрузкой, средней ценой, структурой гостей, объемом питания и других услуг.

После изменения исходных показателей финансовая модель должна пересчитывать доходы подразделений, связанные с ними расходы, прибыль подразделений и общий результат гостиницы.

Такой подход позволяет заранее определить управленческие действия. Например, при снижении планового объема деятельности может потребоваться пересмотр графиков персонала, закупок, часов работы отдельных объектов или сроков проведения части работ. Конкретные пороговые значения гостиница устанавливает самостоятельно — USALI их не определяет.

Как анализировать отклонения в низкий сезон

Каждое существенное отклонение следует раскладывать на причины. Для выручки номерного фонда это прежде всего объем проданных номеров и средняя цена. Для расходов — изменение объема деятельности, изменение стоимости ресурсов и собственно эффективность использования ресурсов.

Например, превышение расходов подразделения номерного фонда над бюджетом может быть связано с более высокой загрузкой, чем предполагалось. В таком случае часть превышения является следствием дополнительного объема деятельности, а не перерасходом. И наоборот, расходы ниже бюджета при значительно меньшей загрузке не всегда означают эффективное управление затратами.

Для управленческого решения финансовому директору необходимо отвечать не на вопрос «расход выше или ниже бюджета?», а на вопрос «каким должен был быть расход при фактическом объеме деятельности и почему фактическая сумма отличается от расчетной?».

Типичные ошибки при подготовке бюджета низкого сезона

Начинать планирование с сокращения расходов. Сначала необходимо определить ожидаемый объем деятельности и только затем рассчитывать связанные с ним затраты.
Уменьшать все доходы на процент снижения загрузки. Разные подразделения имеют разные факторы формирования выручки.
Уменьшать все расходы пропорционально загрузке. Часть затрат является относительно постоянной или изменяется ступенчато.
Менять классификацию расходов из-за сезонности. Низкий сезон влияет на величину расходов, но не является основанием переносить их между подразделениями и нераспределяемыми статьями.
Сравнивать факт только с первоначальным бюджетом. Для управления необходимо дополнительно использовать актуальный прогноз и при существенном изменении объема деятельности — гибкий бюджет.
Оценивать показатели на занятый номер без анализа абсолютных сумм. При низкой загрузке фиксированная часть расходов распределяется на меньшее число занятых номеров.

Что определяет USALI, а что относится к управленческому планированию

USALI определяет структуру гостиничной управленческой отчетности, классификацию доходов и расходов, состав операционных подразделений, нераспределяемых операционных расходов и показатели, необходимые для последовательного анализа результатов деятельности.

USALI не определяет границы низкого сезона, нормативную загрузку гостиницы, обязательный уровень средней цены, допустимый процент сокращения персонала, норматив экономии расходов или универсальный сценарий поведения гостиницы при снижении спроса.

Для целей управленческого планирования финансовому директору необходимо определить факторы выручки и расходов, построить бюджет на основе операционных показателей, регулярно обновлять прогноз и отделять влияние изменения объема деятельности от отклонений в эффективности затрат.

Методика финансового планирования низкого сезона

Практическая модель низкого сезона строится последовательно. Сначала определяется доступный номерной фонд и прогноз продаж. Затем рассчитываются загрузка и средняя цена проданного номера. На этой основе формируется выручка номерного фонда и прогнозируется спрос на питание, дополнительные услуги и другие источники дохода.

После формирования доходной части для каждой существенной статьи расходов определяется ее операционный фактор и степень зависимости от объема деятельности. Расходы отражаются в тех подразделениях и категориях USALI, к которым они относятся по своей экономической сущности.

Полученная модель позволяет рассчитать прибыль подразделений и валовую операционную прибыль, подготовить несколько сценариев, сравнивать бюджет с актуальным прогнозом и после начала периода анализировать фактические отклонения с учетом реального объема деятельности.

Такой подход сохраняет методологическую сопоставимость отчетности USALI и одновременно дает финансовому директору инструмент для управления гостиницей в период сезонного снижения спроса.

Управленческий учет гостиницы по стандарту USALI 12 в Финоко

Управленческий учет гостиницы по стандарту USALI 12 в Финоко позволяет автоматизировать управленческую отчетность и бюджетирование в структуре USALI 12, связать данные гостиничных учетных систем с финансовой отчетностью и сопоставлять бюджет, прогноз и фактические показатели в единой модели управления гостиницей.