Бюджетирование в гостиничном бизнесе

Статья Александра Сандульского, опубликованная в журнале welcometimes.ru

Гостиничная отрасль — одно из привлекательных, динамично развивающихся направлений, с высоким уровнем конкуренции. Для того, чтобы бизнес был успешным, необходимо постоянно следить за рыночной ситуацией. На сегодняшний день, он настолько непостоянный, что руководству регулярно приходится контролировать работу отеля. Заметить изменения в деятельности поможет отлаженная система бюджетирования в отеле. Эта система, которая позволяет зафиксировать все Ваши планы и отследить их выполнение. В результате Вы легко сможете понять, достигли Вы цели, или нет. Обеспичили ли вы прибыль гостиницы на нужном уровне или нет.

Международный Стандарт USALI

Международный стандарт USALI (Uniform System of Accounts for Lodging Industry) — это универсальная система счетов для анализа и управления отелем. В текущей практике учета проще понимать, что это эталонный набор статей доходов, расходов, подразделений, KPI, должностей и форм отчетности. Он разработан в 1926 г. американской ассоциацией отлей и распространился по всему миру.

Принципы стандарта USALI:

  • раздельный учет по всем подразделениям (принято называть департаментами);
  • все данные в отчетах отражены в виде показателей;
  • готовая модель бюджетирования помогает вести деятельность отеля и производить контроль.

Структура стандарта USALI:

Международный стандарт дает возможность анализировать данные настоящего и предыдущих периодов. Отчетность доступна, как в %, так и в денежном эквиваленте. В состав входят отчеты:

  • финансовый;
  • операционный;
  • показатели текущей деятельности гостиницы;
  • шаблоны справочников гостиницы.

Виды и структура бюджетирования

Бюджет в отеле— способ формирования, анализа и контроля финансовых планов. Это одно из направлений управленческого учета. Цель бюджетирования состоит в разработке плана деятельности предприятия в целом и отдельно по всем подразделениям. Как правило, такой план формируется на 12 месяцев.

Для того, чтобы система бюджетирования работала успешно, не стоит придумывать что-то новое. С формированием системы бюджетирования идеально справится стандарт USALI. Он подходит, как для мини-отелей, так и для сети гостиниц. В модель бюджета могут быть включены следующие виды:

  • финансовый бюджет гостиницы — это бюджеты доходов и расходов, баланс доходов и расходов, бюджет движения денег. В них найдутся ответы на все вопросы, связанные с деятельностью компании в целом, в установленный промежуток времени;
  • операционный бюджет гостиницы — информация о доходах и расходах по конкретным статьям отдельных подразделений, для которых мы производим расчет финансового результата. В стандарте USALI прописаны все подразделения. К примеру, проживание, питание, спа, парковка, содержание имущества, административные затраты и т.д.

На основании данных, полученных из операционных отчетов, руководству гораздо проще принимать управленческие решения по корректировке работы в целом.

Центры финансовой ответственности

В момент формирования структуры отеля, целесообразнее всего подразделения делить на центры финансовой ответственности (ЦФО). Сущностью каждого ЦФО является влияние на прибыль гостиницы. Это может быть получение дохода, или учет  определенных расходов. При том, руководитель каждого ЦФО несет ответственность за свои действия. Без нее система бюджетирования невозможна. Оценка деятельности осуществляется на основании статей. Это влияет на скорость и обоснованность принятия управленческих решений.

Деление на ЦФО предоставляет возможность:

  • оценить результат работы;
  • координировать работу направлений;
  • децентрализировать расходы;
  • формировать мотивацию для руководителей департаментов.

В состав могут входить такие подразделения, как:

  • проживание;
  • питание и напитки;
  • СПА и спортивные залы;
  • парковка;
  • прочие доходные направления;
  • общие и административные направления;
  • эксплуатация;
  • прачечная и др.

В системе USALI заранее определены ЦФО. Ничего нового придумывать не нужно.

Бюджетный регламент

Бюджетный регламент несет в себе информацию, как должно быть устроено бюджетирование. Сам по себе данный процесс является комплексным. Поэтому, при установлении всех регламентов, стоит учитывать системы управления и мотивации. В целом, бюджетный регламент очень похож у большинства гостиничных бизнесов. Различия могут быть в сроках согласования, глубине расшифровки планов.

Бюджетный регламент может иметь абсолютно разные варианты. Самое главное, чтобы в нем содержались все моменты бюджетирования, начиная от планирования, до определения ответственных лиц.

Варианты регламента:

  • положение о финансовой структуре гостиницы;
  • положение о бюджетировании;
  • положение о проектах развития отеля;
  • положения о ЦФО и др.

Процесс бюджетирования

Так как процесс формирования бюджета процесс не быстрый, следует составлять график работ и приступать к началу не позднее октября. В нем содержатся: сроки, порядок согласования, ответственные лица и др. Сама идея USALI заключена в том, что в стандартной форме отчета есть плановые показатели, а есть фактические за разные периоды времени. Это и есть готовая система бюджетирования. В первую очередь это очень удобно, когда все статьи доходов и расходов описаны и можно использовать определения и при планировании и при сборе фактических данных. Это дает возможность всем, кто участвует в процессе, функционировать в одинаковых понятиях. Особенность USALI в том, что абсолютно у всех отчетов есть плановые показатели.

Весь процесс рекомендуется распределить на пять этапов:

1 этап

Постановка целей и задач на новый финансовый год. Существует два подхода к формированию: сбор информации от ЦФО, или установленные руководством. Исходя из рыночной обстановки, оснащения, текущих затрат, планируемое количество гостей и т.д., мы консолидируем всю информацию и получаем общую оценку. Если планы устанавливаются руководством, то сразу устанавливается конечная цель. Далее идет распределение обязанностей среди ответственных лиц. Результатом первого этапа является формирование прогнозной модели бюджета.

2 этап

Формирование бюджетов доходов и операционных расходов по каждому ЦФО на основании плана продаж и бюджетных данных.

3 этап

Формируются бюджеты расходов ЦФО и бюджеты содержания всех направлений отеля. Это касается тех направлений, которые не приносят прибыли отелю, но без них его работа невозможна. К таким отделам относятся: АУП, отделы маркетинга, кадров, служба технического обеспечения, налог на имущество и пр.

4 этап

На данном этапе происходит согласование и утверждение всех бюджетов.

5 этап

Создается сводный бюджет по отелю и утверждается руководством.

Несмотря на то, что процесс бюджетирования очень не простой, благодаря ему цели компании могут быть достигнуты.

Прогноз доходов и расходов в отеле

Прогноз — это не только предположение того, как и что будет. Это явный инструмент управления отелем. Используя правильные методы, можно быть уверенным в понимании рыночной ситуации. В системе управления расходами прогнозирование также играет огромную роль. Первый уровень прогноза – это анализирование всех счетов, изучение конкурентов, сбор информации от отделов бронирования (загрузка отеля, с учетом сезонности) и т.д.

Например, в период большого потока клиентов, стоит увеличить цены. Зная, в какой период гостей больше, а в какой меньше, можно нормализовать прибыль отеля, чтобы в момент спада, гостиница не работала в убыток. Прогноз загрузки в USALI можно рассчитать с помощью показателя ADR (средне-дневной тариф). Рассчитав данный показатель, мы получаем процент загрузки и прогноз доходов.  

Прогноз доходов поможет в оптимизации затрат будущего периода. Также можно определить уровень ожидаемой прибыли по всем направлениям: проживание, аренда, питание, банкеты, парковка и др.

«Если отель работает не первый день, как правильно существует прямая зависимость между процентом загрузки и затратами. Затраты бывают переменные и постоянные – это и есть финансовая модель. В гостиничном бизнесе рекомендуем использовать финансовую модель, для того, чтобы выстроить зависимость затрат от загрузки и автоматизировать. Это поможет в момент, когда будут изменены прогнозы, автоматически пересчитывались планы по затратам». Александр Сандульский, руководитель проекта Финоко.

Период прогноза доходов и расходов может быть абсолютно разными: месяц, полгода, год и т. д. Все зависит от того, какие необходимы результаты. Но не стоит забывать, что цены на товары и услуги постоянно меняются и Вам вряд ли поможет информация о них двухгодичной давности.

Важно выбрать правильный метод прогнозирования доходов и расходов. Стоит основываться только на проверенных данных. Благодаря этому Ваше расхождение с фактической информацией будет минимальным.

Организация контроля исполнения бюджета.

Контроль над исполнением бюджета — это очень важный этап. В стандарте USALI просто и понятно отображены все показатели, как по каждому центру ответственности, так и в целом. Есть показатели, которые можно анализировать ежедневно (показатели выручки), а есть те, которые сравнивать необходимо раз в месяц. К ним относятся все затраты и др.  

Каждый ответственный по-своему ЦФО должен контролировать фактические и плановые показатели. Появились отклонения? В отчете будет сразу видно, по каким статьям идет сбой. В результате можно оперативно принять меры по исправлению ситуации.

Независимо от масштаба гостиницы, нет смысла придумывать свой способ формирования бюджетной системы. Стандарт можно «подогнать» под размеры Вашего отеля. Система USALI настолько масштабна, в ней можно выбрать все то, что подойдет на сегодняшний день. Ваша гостиница может расти и в любой момент может появиться желание сравнить свою работу с конкурентами или расширить бизнес. И когда нет такой системы, произвести все это достаточно сложно. Используя систему счетов сразу, ничего переделывать и настраивать заново не нужно, все уже готово для применения и успешной работы.

Поделись с друзьями