Гостиничная экономика долгое время опиралась на метрики номерного фонда: загрузка, средний тариф, RevPAR. Однако в реальности доходность объекта все чаще определяется тем, сколько зарабатывает не номер, а клиент: его потребление услуг, повторные визиты, реакция на пакетные предложения и качество каналов продаж. Именно поэтому в USALI 12 появляется новая группа клиентских показателей PAC, а ключевой из них — RevPAC (Revenue per Available Client). На практике внедрение этой логики быстрее и надежнее всего реализуется через Автоматизация управленческого учета по USALI, когда данные из PMS, POS и других систем собираются в единую управленческую модель и дают сопоставимые показатели по всем департаментам.

Что такое RevPAC и почему он важен CFO и управляющей команде

RevPAC (Revenue per Available Client) — это показатель выручки, приходящейся на «доступного клиента» за выбранный период. В отличие от RevPAR, который отвечает на вопрос «сколько выручки принес каждый доступный номер», RevPAC отвечает на вопрос «сколько выручки приносит доступная клиентская база».

Смысл метрики в том, что номер — это мощность, а клиент — источник комплексной выручки. При одинаковом RevPAR две гостиницы могут иметь разную реальную доходность: одна продает только проживание, другая монетизирует клиента через питание, спа, трансферы, услуги и пакеты. RevPAC позволяет увидеть это различие и управлять им.

Для финансового директора RevPAC особенно полезен в ситуациях, когда:

объект развивает дополнительные услуги и хочет измерять эффект не по отдельным чекам, а по клиентской ценности;
значимы пакетные продукты (проживание + питание, проживание + лечение, проживание + мероприятие);
есть сильная зависимость от сегментов и каналов, влияющих на потребление;
важно управлять качеством выручки, а не только загрузкой.

PAC группа показателей в USALI 12 и место RevPAC в системе метрик

Показатели PAC в USALI 12 формируют «клиентский контур» управленческого анализа. Если классические метрики показывают эффективность использования номерного фонда, то PAC-метрики показывают эффективность монетизации клиентской базы и ее структуры.

В практической модели USALI 12 RevPAC обычно рассматривают совместно с производными клиентскими показателями, которые раскрывают, за счет чего меняется выручка на клиента: за счет цены, состава потребления, конверсии в услуги, сегмента или канала.

Примеры показателей PAC, которые чаще всего используются вместе с RevPAC:

RevPAC Total — общая выручка на доступного клиента за период
RevPAC Rooms — выручка на клиента только по проживанию
RevPAC F&B — выручка на клиента по питанию и напиткам
RevPAC SPA/Wellness — выручка на клиента по спа, лечению, процедурам
Share of Wallet — доля дополнительных услуг в общей выручке клиента
Конверсия в услуги — доля клиентов, купивших конкретный сервис (питание, спа, трансфер)

Этот набор дает управленческой команде полноценную картину: не просто «выручка выросла», а какой тип клиента и какое поведение клиента принесло рост.

Как определить «Available Client» для корректного расчёта

Ключевой методический вопрос для RevPAC и других PAC-показателей — что именно считать «доступным клиентом» (Available Client). В USALI-подходе критически важна не столько абстрактно «идеальная» формула, сколько единое и зафиксированное правило расчёта внутри объекта, чтобы показатели были сопоставимы по периодам, сегментам, каналам и департаментам.

На практике используются несколько рабочих вариантов определения базы Available Client в зависимости от формата гостиницы и зрелости данных. В одних объектах за основу берут фактически размещённых гостей за период, в других — уникальных клиентов, в третьих — активную клиентскую базу в контуре продаж (например, для санаториев, клубных или программных форматов). Выбор зависит от управленческой задачи: операционный контроль, анализ монетизации проживающих, оценка повторных продаж или анализ клиентской ценности по программам.

Для городской гостиницы наиболее практичный стартовый вариант — фактически размещённые гости за период, поскольку такая база быстрее формируется из PMS и лучше связана с ежедневными операциями. Для санаториев, курортных и семейных объектов целесообразно развивать методику дальше: дополнять анализ уникальными клиентами, пакетами и повторными визитами, чтобы RevPAC корректно отражал не только проживание, но и клиентское потребление услуг в течение всего цикла взаимодействия.

Отдельного внимания требует вопрос возраста гостя. В ряде объектов исторически применялись внутренние правила, при которых дети определённого возраста не включались в часть аналитических расчётов. Для PAC-метрик это создаёт искажения, особенно в семейных, курортных и санаторных форматах, где возрастной состав напрямую влияет на загрузку инфраструктуры и структуру потребления услуг. В логике новых метрик PAC в USALI 12 закреплён принцип: все гости считаются гостями независимо от возраста. Следовательно, для целей расчёта Available Client в клиентскую базу включаются все фактически учитываемые гости, включая детей. Такой подход повышает сопоставимость показателей и лучше отражает реальный клиентский поток и потенциал выручки по дополнительным сервисам.

При этом для внутренней управленческой аналитики полезно сохранять возрастные разрезы (например, взрослые, дети, подростки), чтобы правильно интерпретировать динамику RevPAC. Это особенно важно при сравнении тарифов, пакетов и сегментов: одинаковый показатель выручки на доступного клиента может формироваться за счёт разной структуры гостей и, соответственно, разной модели потребления питания, досуга, wellness-услуг и прочих сервисов.

Чтобы показатель был управленчески надёжным, рекомендуется зафиксировать в методике объекта несколько обязательных правил: кого считать клиентом, какой период брать для расчёта, как учитывать повторные визиты в пределах периода, как обрабатывать групповые заезды и как трактовать гостей без полной идентификации в смежных системах. Именно такая стандартизация делает RevPAC не просто интересной метрикой, а полноценным инструментом управленческой отчётности в контуре USALI 12.

Источники данных для RevPAC и требования к качеству учета

RevPAC невозможно считать надежно, если данные из систем не состыкованы на уровне клиента. Поэтому внедрение показателя почти всегда начинается с настройки «цепочки данных»: единые справочники, правила связки и контроль качества.

Основные источники данных и их роль:

PMS — бронирования, проживание, тарифы, сегменты, длительность, количество гостей, пакеты и включения
POS по питанию и напиткам — чеки, скидки, комплименты, привязка к номеру или клиенту, типы точек продаж
Спа и лечебные системы — записи, услуги, загрузка, выручка, списания
CRM и программы лояльности — идентификатор клиента, повторные визиты, сегментация, кампании и отклик
Channel manager и источники продаж — канал, комиссии, условия, качество спроса
Финансовая система — выручка по правилам учета, корректировки, возвраты и разнесение по статьям USALI

Критически важно определить регламент: где является «истиной» выручка. Настройка системы консолидации данных позвонил определить, как учитываются скидки и комплименты, как связать чек ресторана с проживающим клиентом, как обрабатывать случаи, когда услугу покупает не проживающий гость. Без этого RevPAC будет красивым числом, но слабым инструментом управления.

Как использовать RevPAC в департаментах гостиницы

RevPAC полезен не только финансам и коммерческому блоку. Его ценность в том, что он связывает департаменты (ЦФО гостиницы) через общий результат: общую выручку гостиницы.

Для департамента проживания RevPAC позволяет оценивать не только тариф, но и «качество» гостя: какие сегменты приносят больше комплексной выручки, какие тарифы стимулируют дополнительные покупки, какие пакеты повышают доходность без давления на загрузку.

Для питания и напитков RevPAC помогает понять реальную монетизацию проживающих клиентов: насколько ресторан и бар превращают поток гостей в выручку, какие форматы питания работают, где теряется потенциал из-за очередей, сервиса или ограничений по мощности.

Для спа, оздоровления и санаторных программ RevPAC становится ядром управления продуктом: он позволяет измерять результативность пакетов, процедур и расписаний с точки зрения выручки на клиента, а не только загрузки кабинетов.

Для продаж и маркетинга RevPAC — инструмент контроля качества спроса. Он показывает, какие каналы приводят клиентов с более высокой клиентской выручкой, а какие дают только загрузку с низким потреблением услуг и высокой стоимостью привлечения.

Управленческие решения на базе RevPAC и PAC показателей

Сильная сторона RevPAC в том, что он “приземляется” в конкретные решения. Он помогает уйти от тактики «поднять загрузку любой ценой» к стратегии «увеличить доходность клиентской базы».

Практические управленческие решения, которые чаще всего строятся на RevPAC и PAC-группе:

Пересборка тарифов и пакетов: определить, какие включения повышают клиентскую выручку и маржинальность, а какие создают нагрузку без эффекта
Настройка ограничений продаж: условия минимальной длительности, правила отмены, приоритет сегментов в пиковые даты, чтобы максимизировать выручку на клиента
Оптимизация каналов: перераспределение бюджета и усилий в пользу каналов, которые дают более высокий RevPAC и более стабильное потребление услуг
Управление мощностями департаментов: расписания питания, пропускная способность точек продаж, окна для процедур, чтобы повышать конверсию гостя в услуги
Программа удержания и повторных продаж: работа с лояльностью и коммуникациями, когда цель — не просто повторный визит, а рост клиентской выручки

Важный эффект: когда RevPAC становится общим ориентиром, департаменты перестают «соревноваться» в локальных показателях и начинают работать на единый финансовый результат по USALI.

Визуализация и аналитические разрезы для отчетов CFO

Чтобы RevPAC работал как инструмент управления, его важно анализировать в разрезах. Минимальный набор разрезов для управленческих панелей включает сегменты, каналы, тарифы, пакеты и периодичность, удобную для управления (неделя, месяц, сезон).

В отчетности RevPAC обычно показывают вместе с:

динамикой RevPAC во времени и сравнением с планом;
вкладом департаментов в RevPAC (проживание, питание и напитки, спа, прочие услуги);
конверсией клиентов в ключевые услуги;
структурой клиентской выручки по сегментам и каналам.

Так CFO получает контроль не только над фактом выручки, но и над драйверами: что именно изменилось и какие меры дадут эффект в следующем периоде.

Практический порядок внедрения RevPAC в управленческий контур

Внедрение разумно начинать с простого и расширять модель по мере роста зрелости данных. Первый шаг — определить «доступного клиента» и обеспечить связку выручки с клиентом через ключевые системы. Далее — стандартизировать справочники и правила учета, после чего можно строить департаментные разрезы и управленческие панели.

Результат внедрения — единый язык для коммерции, операций и финансов: RevPAC связывает продажи, качество спроса, сервис и потребление услуг в одну управленческую логику, совместимую с USALI 12.

Заключение

RevPAC в USALI 12 — это переход от управления номером к управлению клиентом. Показатель помогает увидеть реальную доходность клиентской базы, понять вклад департаментов в комплексную выручку и принимать решения по тарифам, пакетам, каналам и мощностям на основе сопоставимых данных. Чтобы RevPAC стал надежной опорой финансового управления, ему нужна дисциплина данных и единая методика, а это проще всего достигать через Автоматизацию гостиницы: формирования отчетности по системе USALI, где учет, аналитика и отчетность собраны в единую систему управленческих показателей.

Присоединяйтесь к группе USALI в Телеграмм. В группе вы не пропустите новые статьи и сможете обосудить существующие.