USALI 12 задаёт управленческую логику P&L для гостиницы так, чтобы финансовый результат можно было разложить на управляемые блоки, сравнить с бенчмарками и быстро понять, где отель зарабатывает прибыль. В центре этой логики стоит департамент. Ошибка в трактовке департамента обычно приводит к двум крайностям: либо аналитика слишком грубая и не даёт возможность управлять, либо структура раздута десятками “мини-департаментов”, по которым нельзя быстро и корректно распределить затраты и получить ответственность вовремя.

Главная мысль: чем больше размер гостиницы, тем больше количество департаментов. Количество определяется не справочником, а задачами управления.

Что такое департамент в USALI 12

Департамент в USALI 12 — это управляемый операционный блок с понятной экономикой и ответственностью. Он существует не ради красивой оргструктуры, а ради управляемого результата: выручка, прямые расходы и контролируемая маржа должны быть измеримы регулярно и проверяемы.

Департамент — это там, где можно отделить прямые расходы без постоянной ручной работы по распределению и где у результата есть владелец.

Чем департамент отличается от подразделения, точки продаж и центра затрат

Департамент в USALI 12 — это уровень P&L, на котором управляют маржой. Точка продаж в ресторане, например, может быть важной аналитикой, но это не обязательно отдельный департамент. Центр затрат нужен, когда важен контроль расходов, но нет самостоятельной выручки и логики маржи.

Самая практичная проверка звучит так: если вы не готовы ежемесячно защищать маржу этого блока перед руководством и не можете стабильно выделять прямые расходы, то, скорее всего, это не департамент.

Где департаменты находятся в структуре USALI 12

В USALI 12 департаментная логика раскрывается прежде всего в блоке Operated Departments, где формируется DT: departmental profit или прибыль департамента. Дальше следуют недепартаментные по смыслу блоки общехозяйственных затрат и итоговые уровни прибыли.

Чтобы не путаться, полезно помнить три разные “природы” строк в отчёте:

Операционные департаменты: Operated Departments — там, где отель ведёт операционную деятельность, продаёт сервис и управляет маржой
Rentals and Other Income — там, где доход есть, но “операции” отеля может не быть
Не распределенные операционные расходы: Undistributed Operating Expenses — общехозяйственные центры затрат, которые поддерживают весь объект, а не один сервис

Эта рамка важна, потому что гараж, парковка, трансферы и экскурсии могут в разных отелях перемещаться между этими зонами в зависимости от модели бизнеса.

Когда создавать департамент в учёте

Решение о создании департамента — это решение об ответственности и управляемости, а не о желании “видеть отдельно”.

Департамент стоит создавать, когда выполняются четыре условия:

есть регулярная самостоятельная выручка или значимые контролируемые затраты;
есть выделенные персонал;
прямые расходы есть и их можно отнести к этому блоку устойчиво и без спорных распределений;
есть владелец результата и понятные KPI.

На практике департамент не создаётся, если выручка эпизодическая, расходы в основном общие, а маржа получается только за счёт распределений. Тогда правильнее держать аналитический разрез внутри основного департамента или в виде субсчетов, а не выделять отдельный P&L-блок.

Стандартные департаменты USALI 12 и что обычно детализируют внутри

Базовый набор гостиничных департаментов по USALI 12 строится вокруг ядра бизнеса и наиболее частых управляемых направлений.

Rooms: Проживание
Food & Beverage: Питание и напитки
Other Operated Departments: Прочие операционные департаменты (СПА, Парковка, Конференции и события)

При этом реальная управленческая детализация часто делается не созданием новых департаментов, а разрезами внутри. В F&B разумно вести аналитику по отдельным локациям, сегментам (à la carte, банкеты, room service), каналам продаж и типам меню. В Проживании часто выделяют аналитики по типам тарифов, пакетам, источникам бронирования, и прочей выручке, не превращая каждую услугу в отдельный департамент.

Что считается “прямыми” расходами департамента в USALI 12

Прямые расходы департамента — это те, которые можно отнести к конкретной деятельности без сложных перераспределений пропорционально какой-то базе, которые отражают реальную себестоимость этой услуги. Обычно это ФОТ и связанные начисления, расходные материалы и продукт, подрядчики, операционные контракты, мелкий инвентарь, а также расходы на обслуживание, если они однозначно обслуживают именно этот департамент.

Важно удержать границу: чем больше вы пытаетесь “впихнуть” в прямые расходы департамента общехозяйственные функции, тем больше риск исказить маржу и получить конфликты между руководителями подразделений.

Кейсы USALI 12: гараж, автопарк и транспортные услуги в гостинице

Тема гаража и автопарка — одна из самых “скользких”, потому что одно и то же имущество может быть инфраструктурой для основного сервиса, самостоятельным продуктом для гостя или объектом аренды. В USALI 12 правильный ответ зависит от модели управления и от того, продаёте ли вы гостю транспорт как услугу.

Гараж и автопарк как часть основного департамента

Если транспорт используется как инфраструктура для выполнения основного сервиса и не продаётся гостю отдельной строкой, то чаще всего автозатраты живут внутри основного департамента, который получает эффект от этой услуги.

Например, бесплатный трансфер “включён” в тариф проживания и является частью обещанного продукта Rooms. В этом случае логично учитывать затраты на водителя, топливо и эксплуатацию как прямые расходы департамента Rooms, если они действительно связаны с гостями проживания и их можно отслеживать без спорных ключей. Аналогично, если транспорт задействован в операциях F&B без отдельной продажи гостю, это может быть внутренняя логистика F&B и оставаться внутри Food & Beverage как часть себестоимости обслуживания.

Ключевой критерий здесь простой: нет самостоятельной выручки за транспорт, и у руководителя “транспорта” нет отдельного P&L-бюджетп. Транспорт — это средство выполнения услуги другого департамента.

Когда гараж и автопарк становятся отдельным департаментом

Отдельный департамент для транспорта появляется там, где транспорт — самостоятельный продукт, который продаётся гостю и имеет управляемую маржу. Обычно это относится к Прочим управляемым департаментам : Other Operated Departments, потому что речь о дополнительной услуге.

Типичная ситуация — платная доставка гостей: трансферы по тарифу, индивидуальные поездки, платный шаттл. Другая частая модель — платные авто-экскурсии: гостиница продаёт экскурсионный продукт и управляет экономикой рейсов. В таких случаях автопарк обретает собственный P&L: выручка по транспортной услуге, прямые расходы на водителей, топливо, ремонт, страховки, лицензии, лизинг, мойку и диспетчеризацию. Особенно убедительным аргументом в пользу отдельного департамента является наличие выделенного персонала и отдельного помещения гаража, где ведётся обслуживание и управление парком.

Если транспорт оказывает услуги сразу нескольким направлениям, отделение в отдельный департамент даёт управляемость: можно поставить KPI по загрузке, доходу на рейс, стоимости километра или часа, простою и ремонту, а “внутренние” услуги для Rooms или F&B оформить внутренними тарифами или понятными драйверами распределения.

Гараж как аренда, а не операционный сервис

Если гараж или места в нём сданы в аренду стороннему оператору, и гостиница не управляет транспортной деятельностью, то это обычно не операционный департамент. Это ближе к Аренде и прочему доходу: гостиница получает арендный или комиссионный доход, а операционные прямые расходы по сервису несёт оператор.

Здесь важно не перепутать: наличие помещения гаража само по себе не создаёт департамент. Департамент создаёт операционная модель и ответственность за маржу.

Смешанная модель: бесплатный трансфер + платные поездки

На практике встречается гибрид: базовый трансфер включён в проживание, но гости могут покупать дополнительные поездки. Тогда разумно разделить логику: то, что включено в продукт проживания, остаётся внутри Rooms, а платные поездки живут в оперпционноп направлении транспорта. Общие расходы гаража и автопарка в такой модели требуют аккуратной политики, чтобы не задвоить себестоимость и не “утопить” маржу одного блока за счёт другого.

Типовые ошибки при выделении департаментов

Первая ошибка — создавать департамент под любой небольшой доход. Это приводит к тому, что структура P&L становится похожа на справочник услуг, а не на карту управляемых бизнес единиц.

Вторая ошибка — относить в прямые расходы департамента всё подряд, включая общехозяйственные функции, чтобы “маржа выглядела хуже/лучше”. Это разрушает сопоставимость и превращает отчёт в предмет переговоров, а не управления.

Третья ошибка — менять структуру департаментов слишком часто. Если вы хотите сравнимые тренды и честную бюджетную ответственность, структура должна быть стабильной, а изменения — редкими и документированными.

Как закрепить структуру департаментов, чтобы отчёты были сопоставимы

Хорошая практика — описать управленческую политику департаментов: что считается департаментом в вашем объекте, какие критерии существенности применяются, какие расходы являются прямыми, что уходит в прочие, какие ключи используются для распределений и как вы учитываете смешанные модели вроде “гараж + платные перевозки”.

Эта политика снижает конфликты между службами и делает P&L инструментом управления, а не спором о классификации.

Департаменты USALI 12 — это способ сделать экономику отеля управляемой: выделить блоки, где есть ответственность за результат и честно измеримая маржа. При этом один и тот же актив, например гараж и автопарк, может быть частью Rooms, частью F&B, отдельным департаментом или источником арендного дохода — всё зависит от того, продаёте ли вы транспорт как самостоятельный продукт и можете ли выделить прямые расходы без спорных распределений.

Чтобы структура департаментов работала, её нужно закрепить политикой и поддержать регулярной аналитикой, бюджетированием и KPI. Поэтому в заключении практическая рекомендация проста: выбирайте и внедряйте автоматизацию управленческого учета на базе USALI. Для этого подходит Финоко: система помогает настроить единую структуру P&L по USALI, закрепить правила классификации и распределений, вести бюджеты и план-факт, а также получать управленческие отчёты по департаментам и спорным кейсам вроде транспорта, гаража и смешанных моделей без ручной переработки данных.