OTA (Online Travel Agency) — это онлайн-посредник, через которого гость бронирует номер. Для отеля OTA — полноценный канал продаж, который дает видимость, спрос и бронь, а взамен отель платит комиссию и возможные дополнительные сборы.

Ключевая управленческая проблема в том, что OTA почти всегда выглядит “хорошо” по объему бронирований, но может быть “плохой” по прибыли. Комиссии OTA в отраслевых обзорах часто указываются в широком диапазоне (порядка 10–30% в зависимости от условий, региона и инструментов продвижения)

Поэтому оценка OTA-канала должна строиться не вокруг «сколько броней», а вокруг «какая чистая выручка и маржинальность после стоимости привлечения».

Как анализировать эффективность OTA: управленческий подход

От “gross” к “net”: что считать в первую очередь

Чтобы корректно сравнить OTA с direct-каналом, в отчетности важно перейти от “грязной” выручки к Net Room Revenue (чистой выручке по номерам после прямых затрат канала). В практическом смысле это означает: выручка по проживанию минус комиссии и прочие затраты, которые возникают только потому, что бронь пришла через посредника.

Дальше вы сможете честно сравнивать каналы по Net-показателям и принимать решения: где ограничивать доступность, где давать акции, где усиливать direct.

Как читать KPI “как мини-P&L” и какие пороги считать нормой

Чтобы KPI в маркетинге гостиницы действительно работали как мини-P&L канала, фиксируйте для каждого OTA один и тот же набор строк: Gross Room Revenue → минус Commission/fees → Net Room Revenue → (опционально) минус переменные издержки обслуживания номера → Net Contribution. В логике USALI это удобно: комиссии и транзакционные расходы по бронированиям должны попадать в корректные категории расходов, связанных с reservations/каналом, а не “растворяться” по разным статьям.

Дальше KPI читаются так:

COA — это “налог” канала на продажу. Если COA растет быстрее, чем вы можете поднять цену или загрузку, канал становится источником оборота без прибыли.
Net ADR показывает реальную ценность брони: две брони с одинаковым ADR могут давать разный результат из-за разных комиссий, отмен и дополнительных сборов.
Cancel rate / no-show — это риск недополучения выручки и риск “пустых” дат: при высокой доле отмен отель начинает переплачивать за трафик и терять возможности продажи по более высокой цене.
Lead time и LOS — это качество спроса: длинный lead time улучшает прогнозирование, а LOS влияет на операционные затраты и итоговый вклад (contribution) канала.

Практическая настройка для управленческого контроля: заведите единые правила (policy), какие OTA-расходы вы включаете в COA, и держите одинаковую методику по всем каналам (OTA и direct). Тогда сравнительный отчет “Channel Mix / OTA efficiency” будет сопоставим месяц к месяцу и будет правильно стыковаться с USALI-формами (Rooms и Sales & Marketing), включая цифровые маркетинговые статьи.

Что обычно “ломает” выводы по эффективности

Чаще всего ошибки не в формулах, а в классификации и источниках данных:

Не разделяют тарифную скидку и комиссию. В результате ADR/RevPAR выглядят лучше, чем есть на самом деле, а расходы “прячутся” не там, где их ожидают собственники.

Смешивают расходы канала и маркетинга. Комиссия OTA — это одно, а digital-расходы на продвижение direct-канала — другое. Если их не разделить, можно ошибочно “наказать” direct и “наградить” OTA.

Не учитывают платежные особенности. Например, virtual card, сроки поступления денег, сборы эквайринга — все это влияет на чистую экономику канала (особенно при высокой доле отмен и возвратов).

Какие формы отчетов USALI использовать для OTA-аналитики

USALI дает не отдельный “OTA-отчет”, а правильную структуру, в которую вы встраиваете каналовую аналитику как supporting schedule. Главное — корректно отразить комиссии и расходы по месту, чтобы P&L был сопоставим и бенчмаркуем.

Rooms Department — Schedule 1: где отражать комиссии и “стоимость бронирований”

Для OTA-темы критично, что в логике USALI расходы, связанные с бронированием (включая комиссии/транзакционные сборы по брони), должны попадать в правильные категории Rooms / Reservations-связанных затрат, а не “гулять” по разным статьям. В материалах HFTP по USALI прямо обсуждается, что транзакционные сборы/комиссии по бронированию относятся к расходам, связанным с reservations.

Практический результат: вы можете собрать Revenue Rooms по каналам, а затем уже поднимать это на уровень сводного отчета.

Sales & Marketing — Schedule 7: чтобы честно сравнить OTA и direct

Сравнение OTA vs direct невозможно без прозрачного учета digital-расходов. В обновлениях USALI (в разрезе Sales & Marketing) отдельно выделяются цифровые категории, включая Digital – Paid Search / Display / Social — как самостоятельные статьи.

Это важно, потому что direct-канал может выглядеть “дорого”, если его стоимость привлечения разнесена неструктурно, а OTA — “дешево”, если внутренняя стоимость (комиссия + продвижение) не выделена.

Summary Operating Statement: как это увидит собственник

USALI-формат P&L разделяет operated departments (например, Rooms) и undistributed departments (в т.ч. Sales & Marketing как функция). Это помогает оценивать прибыльность функций без смешивания операционного результата департамента и общехозяйственных/поддерживающих расходов

Как автоматизировать USALI-отчетность и аналитику OTA (и почему это окупается)

В реальности OTA-анализ “разваливается” не из-за методики, а из-за ручного сбора: PMS, channel manager, эквайринг, отчеты OTA, возвраты, отмены, разные даты признания и т.д. Поэтому самый быстрый путь к управляемой экономике каналов — автоматизация управленческой отчетности по стандарту USALI с корректной маппинг-моделью и контрольными сверками.

Что обычно стоит автоматизировать в системе (минимальный практичный набор):

загрузку данных из PMS/Channel Manager и сверку с отчетами OTA по бронированиям, отменам, no-show;
расчет Net-показателей по каналам (Net ADR/Net RevPAR/COA) и “канального P&L” Rooms;
правила классификации комиссий и расходов на бронирования в структуру USALI (Rooms / Sales & Marketing и т.д.);
регулярные формы: Schedule 1 (Rooms), Schedule 7 (Sales & Marketing) и Summary Operating Statement + supporting schedule “Channel Mix / OTA efficiency”.

Если вы хотите, чтобы “ОТА в гостинице” перестало быть спором “по ощущениям” и стало управляемым финансовым решением, имеет смысл внедрить систему автоматизации управленческой отчетности по стандарту USALI: она обеспечит единые правила классификации, сопоставимые формы отчетов (Schedule 1 / Schedule 7 / Summary) и регулярный расчет эффективности OTA-каналов в net-логике.

Присоединяйтесь к группе USALI в Телеграмм. В группе вы не пропустите новые статьи и сможете обосудить существующие.