Финансовый директор отеля почти каждый день принимает решения, которые «дороже, чем кажутся». Изменить условия работы с OTA, пересмотреть тарифы, утвердить CAPEX, сократить ФОТ, согласовать закупки, закрыть кассовый разрыв, перезапустить СПА или ресторан. Ошибка здесь редко выглядит как «неправильная формула» — чаще это неправильная постановка задачи, игнорирование альтернатив и недооценка рисков.

Чтобы решения не зависели от настроения, давления и «самой громкой позиции в комнате», в управлении нужна методология принятия управленческих решений в отеле. Один из самых удобных каркасов — PrOACT: Problem, Objectives, Alternatives, Consequences, Trade-offs. Ниже — методический разбор, как это делается именно в гостинице.

Как пользоваться PrOACT в гостинице

PrOACT — это не теоретическая модель. Это чек-лист, который вы превращаете в короткий документ на 1 страницу и используете на бюджетных комитетах, тарифных комитетах и при согласовании крупных решений.

Проблема (Problem): правильно сформулировать проблему отеля

В гостиницах проблема часто маскируется под симптом.

Типичные симптомы:

«GOP ниже плана»
«ФОТ растёт»
«RevPAR растёт, а денег нет»
«Сервис проваливается при высокой загрузке»

Задача финансового директора — превратить симптом в проблему, с которой можно работать. Хорошая формулировка включает: где именно просадка, на каком горизонте, какой показатель считается «успехом», какие ограничения нельзя нарушить.

Пример корректной постановки: не «падает прибыль», а «при росте загрузки маржинальность падает из-за микса каналов и стоимости привлечения, при этом денежный поток ухудшается из-за графика выплат по OTA и роста переменных затрат; нужно восстановить GOP и стабилизировать cash flow в ближайшие 8 недель без ухудшения качества».

Важный приём: всегда добавляйте «границы решения». Например, нельзя нарушать стандарты бренда, нельзя снижать качество уборки, нельзя создавать кассовый разрыв в payroll week.

Цели (Objectives): цели и критерии — не лозунги, а правила

Дальше фиксируем цели в виде критериев. В гостинице важно не потерять баланс между доходностью, сервисом и деньгами.

Разделяйте цели на две группы:

обязательные ограничения (то, чем мы не торгуемся)
оптимизируемые критерии (то, что улучшаем в рамках ограничений)

Например, к обязательным ограничениям могут относиться: стандарты сервиса, безопасность, кадровые требования, минимальная готовность номерного фонда, SLA по скорости заселения, допустимый уровень жалоб. Оптимизируемыми критериями будут: GOP, GOPPAR, чистый доход по каналам, payroll%, cost per occupied room, показатель энергорасходов на occupied room, денежный поток и кассовые разрывы.

На этом шаге вы создаёте «правила игры», по которым дальше будут сравниваться варианты. Без этого обсуждение почти всегда превращается в борьбу мнений.

Альтернативы (Alternatives): вместо “да/нет” собираем набор вариантов

В отеле ловушка номер один — обсуждать решение как «включаем/выключаем» или «сокращаем/не сокращаем». Практика показывает: сильные решения почти всегда комбинированные.

Пример: «снизить зависимость от OTA» — это не одно действие. Это пакет альтернатив разной силы: ограничение инвентаря, корректировка тарифной политики, рост direct с помощью пакетов, пересборка условий корпоративных клиентов, работа с повторными гостями, изменение политики минимальной длительности проживания, изменение правил апгрейдов, управление отменами и предоплатами.

Чтобы не упустить варианты, полезно держать правило: у каждого решения должно быть минимум три реалистичных альтернативы, включая «мягкий вариант» и «жёсткий вариант», а также гибрид.

Последствия (Consequences): оцениваем последствия не только в P&L

Здесь у гостиниц самая частая ошибка: считать эффект только по выручке или по P&L, игнорируя cash flow, качество и операционную устойчивость.

Правильная оценка последствий включает три слоя:

эффект на KPI (RevPAR, ADR, OCC, GOPPAR, payroll%, cost per occupied room)
эффект на деньги (график поступлений и выплат, кассовый разрыв, оборотный капитал)
риски (сервис, репутация, стабильность процесса, кадровые последствия)

Пример типичного «ложного улучшения»: тариф снизили — загрузка выросла — RevPAR выглядит хорошо, но переменные затраты и payroll переработки «съели» маржу, а из-за OTA условий выплат деньги пришли позже, чем расходы. В итоге решение «успешно» на отчёте по выручке и провально по GOP и cash.

Очень полезно делать сценарии хотя бы в базовой логике: базовый, оптимистичный и стрессовый. Сценарии в гостинице обычно крутятся вокруг спроса, микса каналов, отмен, стоимости энергии, кадрового дефицита и сезонности.

Компромисы (Trade-offs): фиксируем компромиссы заранее

Когда последствия понятны, остаётся самое важное — компромиссы. В гостинице почти всегда есть конфликт:

загрузка против маржи
экономия payroll против качества сервиса
рост direct против краткосрочной выручки
CAPEX сегодня против экономии завтра

Методический принцип: обязательными ограничениями не торгуемся. Если качество и стандарты бренда обязательны, то любой вариант, который ухудшает качество, либо запрещён, либо должен включать компенсирующие меры и контрольные точки.

Компромиссы лучше фиксировать письменно: «допускаем краткосрочную просадку ADR на X, но не допускаем ухудшения GOPPAR ниже Y и не допускаем кассового разрыва в payroll week». Это дисциплинирует комитет и защищает от «сдвига целей по ходу обсуждения».

Ловушки принятия решений в гостинице: где чаще всего “ломается” логика

Когнитивные ловушки особенно заметны в отелях, потому что решения часто принимаются быстро и под давлением.

Частые ловушки:

якорение на первом числе (первая скидка или первый прогноз становится «правдой»)
подтверждающее искажение (ищем аргументы в пользу уже выбранного варианта)
невозвратные затраты (держим проект, потому что уже вложили CAPEX)
эффект “последнего случая” (один инцидент меняет политику на месяцы)
избыточная уверенность в прогнозе (особенно по спросу и загрузке)

PrOACT полезен тем, что заставляет команду сначала договориться о критериях и ограничениях, затем показать альтернативы и последствия, и только потом выбирать. Это снижает шанс, что решение будет «продавлено авторитетом» или принято из-за эмоций.

Практический шаблон: как оформлять решение финансовому директору

Самый рабочий формат — короткий decision memo на одну страницу. Его можно использовать и для тарифных решений, и для бюджета, и для CAPEX.

Содержание документа:

формулировка проблемы и границы
цели и критерии (что обязательно, что оптимизируем)
альтернативы (минимум три)
последствия по KPI, cash flow и рискам
компромиссы и выбранный вариант
допущения и контрольные точки пересмотра

Этот формат помогает вам как финансовому директору: вы не просто “считаете цифры”, вы управляете процессом принятия решений — и делаете его защищённым и воспроизводимым.

В гостиничном бизнесе выигрывают не те, кто «угадывает», а те, кто принимает решения по системе. Методология принятия управленческих решений в отеле через PrOACT помогает финансовому директору отеля структурировать обсуждение, убрать лишние эмоции, увидеть альтернативы, оценить последствия на KPI и cash flow и заранее согласовать компромиссы, не разрушая сервис.

Чтобы эта методология работала быстро и на данных, важно иметь управленческую аналитику, сценарии и прозрачные драйверы отклонений. Для этого имеет смысл автоматизировать управленческий учет на базе платформы Финоко. Платформа помогает собрать единую картину по доходности и затратам, контролировать ключевые гостиничные показатели и моделировать сценарии, превращая PrOACT в реальный управленческий стандарт, а не в теорию.