Минибар долгое время воспринимался как «маленький F&B в номере», и это автоматически тянуло его в Food & Beverage. Но к моменту выхода USALI 12 минибар в большинстве отелей перестал быть классическим “F&B-аутлетом” по своей операционной природе. Это скорее микророзница, которая поддерживается процессами разных подразделений: хаускипинг отвечает за пополнение, склад — за движение товара, фронт-офис/постинг — за начисления, а F&B часто вообще не участвует в управлении.

Когда такой доход и затраты учитываются внутри F&B, возникают две проблемы: искажается картина по эффективности F&B как департамента и теряется управляемость минибара как самостоятельного источника маржи и потерь. Поэтому в USALI 12 логика классификации стала более прикладной: минибар выделяется там, где его можно контролировать и сопоставлять между отелями.

Как учитывались минибары в USALI 11

В USALI 11 минибар относили к Food & Beverage Department (Schedule 2). На уровне управленческого P&L это означало, что минибарная выручка и связанные статьи попадали в общий контур F&B.

На практике это приводило к типичным эффектам:

минибар «подкрашивал» показатели F&B по выручке, но не всегда корректно отражал труд и потери;
минибарные списания и комплиментарные выдачи смешивались с кухонными/барными списаниями;
бенчмаркинг F&B между объектами становился менее сопоставимым, особенно в сетях.

В каком департаменте учитываются минибары в USALI 12

В USALI 12 минибар перенесён в Прочие операционные департаменты Other Operated Departments (Schedule 3-X) — как отдельный операционный-поток, который легче выделить и мониторить. Это ключевое изменение для темы учет минибаров USALI 12: теперь минибар — не часть F&B по умолчанию, а самостоятельный мини-департамент с собственной логикой доходов, себестоимости и потерь.

Важно понимать смысл: USALI 12 не запрещает, а задаёт более правильную точку зрения по умолчанию. Если у конкретного отеля минибар реально управляется как полноценная F&B-операция с выделенными ресурсами и отдельной структурой, учетная политика должна это обосновывать. Но для большинства “in-room minibar” переход в прочие операционные департаменты — наиболее корректен.

Что меняется в учете: выручка, себестоимость и потери

Переезд в Other Operated — это не только «поменяли шапку департамента». Чтобы учет минибаров USALI 12 работал как инструмент управления, нужно разнести экономический смысл операций.

Основная логика выглядит так:

Выручка минибара: продажи товаров минибара должны отражаться отдельно от выручки номера и отдельно от F&B-аутлетов
COGS минибара: себестоимость проданных товаров должна списываться последовательно и сопоставимо (по продаже/потреблению, а не “как придется” при пополнениях)
Комплиментарные выдачи: выделяются отдельно, чтобы не маскировать реальную маржу минибара
Порча, срок годности, бой: отражаются как потери с причиной
Недостачи/кражи/ошибки постинга: отдельная категория контроля, иначе shrinkage растворяется в себестоимости

Когда эти элементы разведены, минибар становится управляемым: видно, где деньги, где дисциплина процессов, где слабое место (склад, пополнение, контроль начислений).

Как не «сломать» метрики отеля при переходе

Перенос минибара из F&B в Other Operated влияет на внутренние сравнения и KPI. Правильная цель — улучшить сопоставимость, а не просто переместить строки.

Особенно важно:

не включать минибарную выручку в Rooms Revenue, иначе вы получите неявные искажения по анализу доходов номеров
не оставлять COGS/списания в F&B “по привычке”, иначе минибар будет выглядеть сверхприбыльным и неконтролируемым
согласовать подход к распределению труда: минибар часто обслуживает хаускипинг, и в большинстве случаев правильнее фиксировать методику (что является прямыми затратами, а что — распределенными) и применять ее стабильно

Мини-политика учета минибара по USALI 12

Чтобы переход был устойчивым, минибару нужна короткая учетная политика: что считаем продажей, что — комплиментари, как фиксируем потери, какая аналитика обязательна, и как делаем сверки.

Рекомендуемая рамка политики:

правила классификации операций: выручка, COGS, комплиментарные выдачи, порча/сроки, недостачи/ошибки
единые причины списаний и кто их утверждает
обязательные аналитики: номер/тип номера, категория товара, SKU/группа, причина списания, ответственное подразделение, период пополнения
регламент сверок: продажи ↔ списание COGS ↔ движение склада ↔ инвентаризация

Эта рамка важнее, чем “идеальная схема”. Даже простая, но стабильная политика дает сопоставимость и контроль.

KPI минибара, которые становятся прозрачнее в USALI 12

Когда минибар выделен как операционный-департамент и правильно разнесены статьи, становится проще внедрить управленческие показатели без постоянных пояснений.

Практичный набор KPI:

выручка минибара на занятый номер
доля номеров с покупкой
валовая маржа минибара и COGS%
доля комплиментарных выдач и их причины (сервисное восстановление vs маркетинг)
Потери % (недостачи/ошибки/необъяснимые потери)
потери по срокам/порче и топ-категории товаров, где “сгорает” маржа

Типовые ошибки при внедрении USALI 12 для минибаров

Сама смена департамента — самая легкая часть. Ошибки начинаются, когда отель «переносит выручку», но не переносит смысл учета.

Наиболее частые проблемы:

минибарную выручку перенесли в Other Operated, а COGS и списания оставили в F&B
комплиментарные выдачи смешали с порчей или недостачами, и причины потерь стали неуправляемыми
списание товаров делают при пополнении, а не при продаже/факте потребления, и маржа “скачет” по периодам
нет единого справочника причин списаний и нет дисциплины утверждений
не настроены сверки склад ↔ продажи ↔ инвентаризация, и shrinkage невозможно объяснить

Почему это полезно и что делать дальше

USALI 12 делает минибар более честным и управляемым: F&B получает более чистую картину департамента, а минибар — прозрачные доходы, себестоимость и потери, которые можно контролировать процессами, а не объяснениями.

Чтобы изменения реально заработали, нужен не только перенос департамента, но и дисциплина аналитики, причин списаний и сверок. Поэтому логичный следующий шаг — автоматизация управленческого учета на базе USALI: единые правила классификации, интеграции с источниками данных, контроль отклонений и регулярные управленческие дашборды. В Финоко это удобно реализовать как отдельный operated-департамент «Minibar» в структуре USALI с настройкой маппинга, аналитик, KPI и контроля потерь — так переход на USALI 12 превращается в улучшение управления, а не в “перекраску отчета”.

Присоединяйтесь к группе USALI в Телеграмм. В группе вы не пропустите новые статьи и сможете обосудить существующие.