Финансовые результаты отеля “гуляют” даже при хорошей дисциплине расходов — потому что гостиница живёт в режиме постоянно меняющегося объёма: загрузка, ADR, mix каналов, доля групп/корпоративных, сезонность и события в городе. Если сравнивать факт со статическим бюджетом, построенным на плановой загрузке, вы почти неизбежно получаете ложные выводы: департаменты выглядят “в перерасходе” при падении OCC, а при росте загрузки — “в экономии”, хотя фактически нормы могли ухудшиться.

Гибкий бюджет (flex budget) — инструмент, который возвращает план-факт анализу честность. Он пересчитывает плановые переменные и ступенчатые расходы под фактический объём (occupied rooms / room nights / covers / treatments), а затем позволяет отдельно увидеть:

эффект объёма (что произошло из-за изменения загрузки/объёма),
эффект эффективности (что произошло из-за норм, производительности, цен, потерь, overtime).

Для финансового директора гостиницы это означает главное: вы перестаёте оценивать руководителей департаментов за спрос и начинаете управлять тем, что действительно контролируется.

Почему статический бюджет в отеле часто “обманывает” план-факт

Статический бюджет “закладывает” один сценарий: плановые occupied rooms, средний тариф, плановую структуру каналов и day-to-day операцию. Но фактическая неделя почти всегда другая: сегодня конференция, завтра шторм отменил перелёты, послезавтра рынок “пошёл” в last minute. На этом фоне сравнение “факт vs план” превращается в спор о справедливости:

Rooms говорит: “у нас минус, потому что загрузка просела”;
F&B: “мы держали персонал и завтрак, хотя гостей меньше”;
Housekeeping: “мы не можем линейно резать штат”;
POM: “обслуживание не зависит от гостей”.

В результате обсуждение отклонений часто теряет управленческий смысл, а процесс бюджетирования воспринимается как “формальность”.

Гибкий бюджет решает проблему методологически: сначала вы признаёте, что объём изменился, и корректно пересчитываете план под этот объём. Только потом вы оцениваете эффективность.

Что такое гибкий бюджет в логике отеля

Гибкий бюджет отвечает на вопрос:

“Какие расходы должны были получиться при фактической загрузке, если бы отель работал по утверждённым нормам и ставкам?”

Это не “новый бюджет” и не “оправдание”. Это контрольная модель, которая позволяет сделать план-факт объективным:

в зоне объёма остаётся то, что вызвано OCC/room nights/covers;
в зоне эффективности остаётся то, что вызвано управлением: нормы списания, производительность, цена закупок, overtime, потери, дисциплина графиков и т. п.

Главная идея для финансового директора: разложить отклонения

В управленческой практике удобно держать цепочку:

Статический план → Гибкий бюджет → Факт

Гибкий бюджет − статический план = эффект объёма (Volume variance).
Факт − гибкий бюджет = эффект эффективности (Efficiency/Spending variance).

В гостинице это особенно важно, потому что у вас одновременно меняются и объём, и mix: будни/выходные, каналы, группы, доля AI/BB/RO, банкетная активность. Статический бюджет не умеет “честно” отразить эту динамику, а гибкий — умеет.

Какие драйверы объёма брать в гостинице

Сильный гибкий бюджет начинается с правильных драйверов. Драйвер должен быть понятен операционному блоку и иметь прямую связь с расходами.

В отеле чаще всего работают такие драйверы:

Rooms / Housekeeping: occupied rooms, room nights, arrivals/departures (для трудозатрат), иногда cleaned rooms.
F&B: covers по outlets и dayparts, breakfasts served, banquet covers, delivery orders (если есть).
SPA / Recreation: treatments, visits, hours booked.
Laundry: kg белья, room nights (как прокси), covers (для скатертей/формы).
Utilities: occupied rooms/room nights (как приближение), но важно не переоценивать линейность.
Sales & Marketing: чаще фикс/полуфикс, но часть может зависеть от объёма кампаний, а не от occupancy.

Практический принцип: если департамент не может объяснить расход через драйвер — драйвер выбран неверно или статьи затрат смешаны.

Какие расходы “гнутся” в отеле, а какие нет

Для гибкого бюджета финансовому директору важно договориться о поведении затрат по статьям:

Переменные — примерно пропорциональны объёму (amenities, часть guest supplies, laundry variable, часть F&B COGS, commissions по OTA/эквайрингу, некоторые аутсорс-услуги).
Постоянные — не зависят от объёма на горизонте месяца/квартала (часть аренды, фикс-контракты, лицензии, часть административных расходов).
Ступенчатые (step costs) — ключевые для отеля: персонал по сменам, охрана, фронт-деск, HK, banquet team, транспорт. Они растут порогами: пока загрузка в коридоре — справляемся текущей командой; при переходе порога нужна доп. единица/смена.

Если не описать step-cost, гибкий бюджет будет регулярно показывать “перерасход” там, где операция действовала правильно (например, держала минимальную смену или открыла вторую бригаду под пик заездов).

Базовая модель гибкого бюджета

В отеле проще всего начинать с формулы:

Гибкий бюджет = Fixed + (Rate × Actual volume)

Где Rate — норма на единицу драйвера (например, amenities на occupied room; трудо-часы HK на cleaned room; COGS завтрака на breakfast served). На втором шаге вы добавляете ступени: пороги по загрузке/объёму, которые включают доп. ресурс.

Полезный управленческий подход — считать сначала “в натуральных единицах”, а потом “в деньгах”. Например:

сначала: плановые часы на фактический объём (норма × факт объёма),
затем: стоимость часов по ставке,
отдельно: цены, overtime, производительность.

Это делает разговор с департаментами не про “деньги вообще”, а про конкретные причины: “лишние часы”, “дорогие часы”, “потери”, “неверные нормы”.

Пример гостиничной логики: housekeeping при изменении загрузки

Предположим, в бюджете у вас 100 occupied rooms в сутки, фактически — 80.
Housekeeping имеет:

постоянную часть (супервайзер, минимальная смена)
переменную часть (room attendants по норме часов на номер)

Статический бюджет изначально “ожидает” переменную нагрузку на 100 номеров. Но при 80 номерах сравнивать факт со статикой некорректно: часть разницы — это просто объём.

С гибким бюджетом вы сначала пересчитываете, сколько часов и расходников “нормально” при 80 номерах, и только затем сравниваете факт:

если факт выше гибкого — проблема в эффективности (норма времени, переработки, организация смен, качество планирования заездов/выездов);
если факт в уровне гибкого, но выше статического — это эффект объёма, а не перерасход.

И это критично для оценки руководителя Rooms Division: вы перестаёте “штрафовать” департамент за загрузку.

Как финансовому директору внедрить гибкий бюджет без лишней бюрократии

Оптимальная траектория внедрения — от простого к точному. Начните с 2–3 самых управляемых зон: Housekeeping, F&B (COGS + labor), Commissions/Channel costs. Затем расширяйте модель.

Порядок работ:

Зафиксировать драйверы по департаментам и источники данных (PMS/POS, банкетная система, time & attendance).
Разнести статьи на fixed/variable/step и описать пороги, где это нужно.
Утвердить нормы: расходники на occupied room, часы HK на cleaned room, COGS на cover, правила классификации training hours и overtime.
Настроить формат отчёта: статический план / гибкий бюджет / факт + разложение на объём и эффективность.
Встроить отчёт в управленческую встречу: сначала обсуждение объёма и mix, затем эффективность и корректирующие действия, затем финансовый итог.

Частые ошибки в гостиницах

Гибкий бюджет часто “не приживается” не из-за методики, а из-за ошибок в постановке:

выбирают драйвер, который не объясняет расход (например, выручку вместо room nights там, где цены и mix плавают);
смешивают переменные и постоянные затраты в одной “ставке”, из-за чего модель теряет смысл;
игнорируют step-cost, и нормальные решения по сменам выглядят как перерасход;
нет единых правил: что считать productivity, как учитывать training, как классифицировать overtime;
делают анализ слишком редко — когда причины уже нельзя исправить в текущем периоде.

Что получает финансовый директор на выходе

Гибкий бюджет превращает план-факт из “оценки по сумме” в управляемую систему. Вы начинаете видеть:

где падение/рост результата объясняется загрузкой, а где — операционной дисциплиной;
какие департаменты действительно управляют нормами и производительностью;
где “течёт” закупка, потери, переработки и неверные графики;
как меняется эффективность при разных уровнях OCC и разных сегментах спроса.

Это напрямую повышает качество forecast и делает бюджетирование полезным для GM и руководителей департаментов.

Для гостиницы, где объём меняется каждую неделю, гибкий бюджет — один из самых практичных инструментов управленческого контроля. Он честно отделяет эффект загрузки от эффективности и позволяет финансовому директору держать разговор с операцией на уровне норм, производительности и управляемых причин, а не “споров о плане”.

Если вы хотите внедрить гибкий бюджет в отеле быстро и методично — удобно опираться на Финоко: платформа помогает закрепить драйверы (occupied rooms, covers, treatments), загрузить фактические объёмы из PMS/POS и получать план-факт отчёты, где объём и эффективность разделены так, чтобы управленческие решения принимались быстрее и точнее.